商業(yè)社會很講究一個時勢造人。

一次搭上時代的順風(fēng)車，或許是運氣，是偶然，但如果，有人能在長達25年的職業(yè)生涯中，一次又一次精準踏中時代的轉(zhuǎn)折點，成為時代更迭浪潮中的寵兒，這其中是否有一些偶然之下的必然？

劉渝龍，現(xiàn)任艾拉物聯(lián)CEO、咕咚合伙人，曾任深圳潤迅集團、UT斯達康、天音控股、龍旗控股等公司高管。

跟隨互聯(lián)網(wǎng)時代走過來的人，對劉渝龍曾任職的公司都不陌生。它們基本上是每一個時代最具代表性的企業(yè)，也因此，劉渝龍的職業(yè)生涯，與時代的更迭有著密不可分的關(guān)系。

一、通訊行業(yè)的弄潮兒

1996年，劉渝龍剛剛大學(xué)畢業(yè)，去了當時和聯(lián)通比肩的國內(nèi)有名的尋呼公司深圳潤迅集團。

也許很多人對這個年代沒有什么概念，但一定對bb機并不陌生。這算是互聯(lián)網(wǎng)剛剛進入中國時期，最具有劃時代意義的一個產(chǎn)品。

當時被稱為“互聯(lián)網(wǎng)第一人”的張樹新從瀛海威離開，加入深圳潤迅，并負責(zé)潤迅的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)業(yè)務(wù)。劉渝龍被派往西區(qū)成為張樹新互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)團隊中的核心成員。

2001年，國外手機品牌紛紛進入中國市場，BB機的優(yōu)勢不再，而深圳潤迅因為尋呼業(yè)務(wù)難以為繼，賣身聯(lián)通。劉渝龍不得不離開潤迅。

此時，鷹泰集團剛剛拿下三星的中國代理權(quán)，劉渝龍預(yù)感手機很快就會完全替代BB機，成為下一代通訊工具。

于是他帶著幾個潤迅的同事，一起加入鷹泰集團，開始做手機代理業(yè)務(wù)。

事實上，劉渝龍想的沒有錯，僅僅過了3年多，BB機就被市場淘汰。

而劉渝龍憑借著在潤迅鍛煉出來的彪悍的業(yè)務(wù)能力，在鷹泰集團平步青云，從西區(qū)總監(jiān)一步一步升到了集團的副總位置。

2003年，UT斯達康與電信合作的小靈通，開始面向全國大面積推廣。

小靈通的建設(shè)成本低，手機價格也很便宜，劉渝龍非?？春眠@個市場前景，毅然加入UT斯達康，負責(zé)無線終端全國的銷售業(yè)務(wù)。

果然，UT無線終端推廣沒多久就引爆了市場。劉渝龍和他的團隊只花了短短3年，就把UT的無線終端業(yè)務(wù)發(fā)展到全國各地，并且達到頂峰。

但這樣的大好局面只持續(xù)了2年，到2008年，小靈通所使用的頻段，影響了當時很受國家重視的“國產(chǎn)標準”TD-SCDMA，被政府強制要求清頻退網(wǎng)。

劉渝龍也因此離開UT斯達康。進入四大國代之一的天音通信。

彼時，手機零售終端的集中度還很低，幾乎一半以上的產(chǎn)品依然依賴經(jīng)銷商的銷售通路。而劉渝龍的優(yōu)勢恰恰就是他對渠道分銷有著豐富且成功的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

當時很多手機廠商通過組建大規(guī)模的銷售團隊，依托“FD”模式，實現(xiàn)對零售終端的直供，不過廠家的直銷通路大都在一二線城市，對下沉渠道的覆蓋力遠遠不足。

劉渝龍便帶領(lǐng)天音的業(yè)務(wù)團隊，深入T4、T5市場，鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)，帶著天音在整個手機渠道代理領(lǐng)域，殺出了一條血路。

隨后國產(chǎn)手機品牌崛起，手機市場的競爭格局發(fā)生了變化。劉渝龍又順勢加入手機方案公司龍旗控股任副總裁。

劉渝龍在龍旗控股看到了智能化技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用，也看到小米饑餓營銷帶來的銷售業(yè)績。他開始意識到，也許智能手機給世界帶來不僅僅是通訊工具的更迭換代，移動互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨了。

這個朦朧的想法一直存在劉渝龍的腦海里，直到2012年8月，騰訊推出微信公眾號，正式開啟了內(nèi)容社交。

劉渝龍才猛然發(fā)現(xiàn)，自己早已置身于移動互聯(lián)網(wǎng)的時代浪潮中。

二、首創(chuàng)運動社交生態(tài)

2013年，劉渝龍受好友申波邀請，以合伙人身份加入咕咚，成為劉渝龍職業(yè)生涯中一次極為重要里程碑。

不僅是他離開了熟悉了17年通訊行業(yè)，也是因為，他在咕咚肩負著與此前完全不一樣的重擔(dān)，那就是咕咚的商業(yè)化落地。

當時的咕咚主要是做戶外運動，一直沒有找到適合的盈利模式，劉渝龍的到來，給咕咚帶來了新思路。

第一個是做運動社交。劉渝龍認為運動不是一個人的運動，大量的運動需要社交完成，這個想法在他腦子里落地生根后，他開始構(gòu)想咕咚的社交社區(qū)模型：通過打造騎行、滑雪、跑步等一系列的興趣小組，在一線城市和T3以上的城市里建立城市跑團，鏈接咕咚的用戶，實現(xiàn)咕咚社區(qū)互動。

第二個是打造賽事。他花了三年時間去構(gòu)建了線上、線下的馬拉松體系，通過馬拉松賽事，預(yù)熱、宣傳、舉辦、成績查詢，內(nèi)容分發(fā)、衍生品售賣，打造一個基于賽事的生態(tài)鏈。

第三是通過云+運動APP+運動智能硬件，把運動變得更智能，更有趣。通過硬件產(chǎn)品讓咕咚構(gòu)建了從智能跑鞋、智能手環(huán)、專業(yè)運動手表、智能跑步機、智能跳繩等一系列運動智能產(chǎn)品生態(tài)，讓咕咚變成了一個有硬件能力的運動生態(tài)公司。通過智能硬件產(chǎn)品的售賣完成了移動互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)化落地。

這些如今看來非常稀松平常的商業(yè)模式，對當時剛剛從通訊行業(yè)轉(zhuǎn)型而來的劉渝龍來說，卻是充滿了挑戰(zhàn)和不確定性。

用他自己的話來說，手機通訊行業(yè)的打法和商業(yè)化是已經(jīng)落地的標準化動作，只需要按照這些規(guī)則去做就夠了。

而咕咚的玩法，是完全不一樣的，這與咕咚本身的企業(yè)性質(zhì)有關(guān)，更與不斷變化的行業(yè)趨勢和消費者習(xí)慣有關(guān)。

給咕咚做商業(yè)化落地，除了以往的工作經(jīng)驗，更要不斷思考、學(xué)習(xí)新的東西，將自己融入到這個時代來。

不過，這并不代表劉渝龍此前17年的管理經(jīng)驗就失去了作用。

劉渝龍在17年的時間里把通訊行業(yè)渠道通路建設(shè)、銷售打法摸的清清楚楚，也運用的爐火純青，帶領(lǐng)了無數(shù)個業(yè)務(wù)團隊，創(chuàng)造了百億級的銷售規(guī)模。

而在咕咚城市跑團的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，劉渝龍的渠道通路打法起到了至關(guān)重要的作用。他選擇了一線城市和T3以上的城市，并且以校園、企業(yè)、街道作為連接點，形成了一張龐大的，且覆蓋范圍極廣的社區(qū)網(wǎng)。

三、掀起移動物聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴

在完成咕咚的商業(yè)化落地過程中，劉渝龍一直保持著對全球經(jīng)濟趨勢的關(guān)注。

彼時，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用開始從高精尖行業(yè)，逐漸延伸到平民百姓的生活領(lǐng)域。再加上云計算、AI、大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，尤其是全球首家物聯(lián)網(wǎng)云平臺艾拉物聯(lián)的誕生，加速推進了整個物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆發(fā)。越來越多基于物聯(lián)網(wǎng)的高科技公司嶄露頭角，涵蓋個人穿戴、車聯(lián)網(wǎng)、智能家居、智慧城市、智慧工業(yè)等多個領(lǐng)域。

劉渝龍回顧了過往互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的演變歷程，有了一個驚人的發(fā)現(xiàn)：互聯(lián)網(wǎng)從萌芽到發(fā)展再到爆發(fā)，耗費了將近20年，但移動互聯(lián)網(wǎng)只花費了6年，就將其顛覆。這說明，時代的更迭速度已經(jīng)變得越來越快，而物聯(lián)網(wǎng)的時代也將會很快被移動物聯(lián)網(wǎng)顛覆。

有了這個思路，劉渝龍開始將目光放在移動物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，尋找并等待著下一個機會。

這個機會沒有讓劉渝龍等太久。2019年，被稱為“物聯(lián)網(wǎng)郵輪”的艾拉物聯(lián)向劉渝龍發(fā)出了邀請。希望他能擔(dān)任艾拉物聯(lián)的首席執(zhí)行官，全權(quán)主持艾拉在全球市場的事宜。

劉渝龍沒有猶豫。

因為，這是第一家主動邁入移動物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場的企業(yè)。

他的期待，遠遠超過他對未來一切不確定的憂慮。

艾拉物聯(lián)是以云平臺起家的物聯(lián)網(wǎng)公司，是個典型的技術(shù)公司，劉渝龍在艾拉物聯(lián)的主要任務(wù)，就是要給艾拉物聯(lián)尋找新的戰(zhàn)略方向。

面對著新的行業(yè)、不確定的戰(zhàn)略方向，還有未建立起來的團隊，劉渝龍真正的磨練才剛剛到來。

不過，他對物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直都有著密切的關(guān)注，再加上他多年實戰(zhàn)經(jīng)驗帶給他的商業(yè)嗅覺和趨勢洞察，很快艾拉物聯(lián)新的戰(zhàn)略模型在他腦中形成了——依托于移動物聯(lián)網(wǎng)，走平臺化運營和全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋生態(tài)路線。

劉渝龍設(shè)想的艾拉物聯(lián)應(yīng)該有四個平臺：一是一站式開發(fā)者平臺，幫助客戶個性化定制自己的智能產(chǎn)品；二是15+N產(chǎn)品生態(tài)平臺，布局全屋智能全產(chǎn)業(yè)鏈，提供整套解決方案。三是保姆式營銷平臺，幫助終端客戶打開更多銷售通路；四是綜合服務(wù)平臺，為客戶提供品控和售后保障。

這個平臺模型，來源于劉渝龍對客戶業(yè)務(wù)和行業(yè)痛點的深入分析：

首先是智能產(chǎn)品從設(shè)計到研發(fā)再到生產(chǎn)，最難的部分在于云端。

一方面，是云端開發(fā)、運維成本高，產(chǎn)品更迭速度快，開發(fā)鏈條長。智能終端商難以快速、低成本量產(chǎn)。

另一方面，云端也影響著智能產(chǎn)品的差異化。市面上雖然也有類似一站式開發(fā)平臺，但由于是標準化開發(fā)，其外觀、功能差別非常細微，根本無法形成自己的差異化競爭優(yōu)勢。

其次是客戶的銷售通路難以打開。

目前的智能家居大多仍是單品模式，成套方案鳳毛麟角，劉渝龍希望能接入更多優(yōu)質(zhì)的智能產(chǎn)品，以整體解決方案的模式，幫助智能終端商深入酒店、地產(chǎn)、長租公寓、家裝等渠道。

另外，針對國內(nèi)市場，可以利用劉渝龍多年積累的成熟的渠道打法，快速在全國各地鋪設(shè)自己的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，幫助智能終端商占領(lǐng)更多市場份額；針對全球市場，智能終端商可以憑借艾拉物聯(lián)在全球市場上積累的客戶口碑和行業(yè)影響力，快速打開全球市場，將產(chǎn)品銷往海外。

第三是行業(yè)仍未完善的品控體系。

根據(jù)一組數(shù)據(jù)，整個智能家居行業(yè)的品質(zhì)保障率在85%-90%，還處于一個非常低的水平。

劉渝龍希望通過優(yōu)選、精選的方式，為智能產(chǎn)品消費者提供高品質(zhì)的服務(wù)。為此劉渝龍制定了非常嚴苛的品控標準：艾拉物聯(lián)的品質(zhì)保障率必須要超過99%。同時聯(lián)合全國各地的渠道合作伙伴，成立100家售后服務(wù)中心，保障艾拉生態(tài)平臺品控的落地。

劉渝龍非常清醒，即使整個移動物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正處于高速發(fā)展的狀態(tài)，但最終能活下來的企業(yè)一定是產(chǎn)品交付做的好、品控做的好的企業(yè)。如果移動物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)三年就會完成品牌集中產(chǎn)品集中，艾拉物聯(lián)就要做那個三年之后剩者為王的公司。

艾拉物聯(lián)要成為移動物聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴的發(fā)起者，倒逼整個行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)革新！去承擔(dān)移動物聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)服務(wù)，通過生態(tài)及平臺的作用幫助更多的物聯(lián)網(wǎng)公司去完成夢想，顛覆傳統(tǒng)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司及傳統(tǒng)的物聯(lián)網(wǎng)公司