物流對(duì)線上和線下的融合、供應(yīng)鏈的優(yōu)化、倉(cāng)儲(chǔ)布局、配送都有著很大的幫助。如果快遞企業(yè)能夠看清自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)、改善劣勢(shì)，或許真的能成為新零售時(shí)代一個(gè)亮點(diǎn)。

圖片來(lái)自“億歐網(wǎng)”

電商的迅速發(fā)展帶動(dòng)了快遞行業(yè)的發(fā)展，隨著競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈和對(duì)電商的依賴有增無(wú)減，快遞行業(yè)也迎來(lái)了兩方面的考驗(yàn)。

一方面，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)盈利越來(lái)越低。目前我國(guó)各種快遞公司總量已經(jīng)超過(guò)8000家，而與不斷擴(kuò)大的規(guī)模相對(duì)的是利潤(rùn)不斷地降低。2016年，國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)平均單價(jià)僅為12.7元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2007年的28.5元。根據(jù)中金公司的數(shù)據(jù)，快遞行業(yè)的毛利率已從2007年的30%降至目前的5%。

另一方面，快遞行業(yè)發(fā)展受限于電商。多數(shù)快遞公司對(duì)電商的依賴太大，根據(jù)國(guó)家郵政局的數(shù)據(jù)，目前網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物所產(chǎn)生的快件量占中國(guó)快遞業(yè)務(wù)總量的60％以上，部分快遞公司網(wǎng)購(gòu)件占比甚至超過(guò)80%。對(duì)電商的依賴太大也限制了快遞公司的發(fā)展。同時(shí)，電商增速正在放緩，快遞行業(yè)的空間也逐漸看到了邊界。

所以，為了謀求更大的發(fā)展，不斷有快遞公司把腳探到了零售領(lǐng)域。實(shí)際上，很早以前就有快遞企業(yè)涉足零售業(yè)務(wù)，卻也是淺嘗輒止。隨著快遞行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈、利潤(rùn)空間越來(lái)越小的問(wèn)題出現(xiàn)，這種跨界似乎成了潮流，尤其以巨頭最為積極。

愈挫愈勇的順豐

對(duì)零售業(yè)務(wù)的探索，順豐可以算得上是勇士了。早在2009年，順豐便已開(kāi)始試水零售業(yè)務(wù)，借著節(jié)日，向顧客推售節(jié)日食品，竟然也小有成績(jī)。于是順豐就放開(kāi)了膽，2011年便直接開(kāi)出了20家“順豐便利店”，而后一年，順豐開(kāi)始運(yùn)營(yíng)生鮮電商“順豐優(yōu)選”，但是都沒(méi)有明顯成效。

2014年，順豐又花重資打造了線下便利店“嘿客”，其主要提供了收發(fā)快遞、虛擬購(gòu)物、團(tuán)購(gòu)、試衣間、洗衣、家電維修等多項(xiàng)業(yè)務(wù)?！昂倏汀北戎暗哪Ｊ竭€要重一些，但也是無(wú)疾而終，甚至虧損了16億元。

2016年，“嘿客”更名為“順豐優(yōu)選”，與線上平臺(tái)同名。踩著2017年的尾巴，借著無(wú)人貨架的東風(fēng)，順豐推出了“豐e足食”。順豐在零售電商這條路上似乎越挫越勇，志在必得。

踩著順豐腳步的圓通

為何說(shuō)圓通踩著順豐的腳步呢，因?yàn)閳A通的布局總是慢順豐一步，但是又沒(méi)有多大的創(chuàng)新。所以順豐走過(guò)的坑，圓通也會(huì)挨個(gè)走過(guò)。

2014年的愚人節(jié)，圓通也上線了自己的電商平臺(tái)“一城一品”，經(jīng)營(yíng)從原產(chǎn)地直采的農(nóng)產(chǎn)品、各地特產(chǎn)，很快也夭折了?！耙怀且黄贰本拖袷歉蠹议_(kāi)了個(gè)玩笑，然后又匆忙離開(kāi)了。

去年7月，圓通開(kāi)始把快遞配送點(diǎn)“媽媽驛站”升級(jí)成了便利店“媽媽菁選”。出售魚(yú)禽蛋肉、果蔬乳品、糧油米面、零食飲料和個(gè)護(hù)家用品等約600個(gè)品類的商品，同時(shí)還為社區(qū)居民提供快件、家政、干洗、家電維修等代收寄遞服務(wù)。這樣看來(lái)，似乎跟“嘿客”有點(diǎn)像，所以也有人認(rèn)為“媽媽菁選”會(huì)走上“嘿客”一樣的結(jié)局。

以合作為主的韻達(dá)

相對(duì)于同行的莽撞，韻達(dá)顯得更加小心謹(jǐn)慎，主要還是以合作為主。

2014年8月，韻達(dá)與大連太陽(yáng)系連鎖便利店簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。而后，2015年又與浙江十足便利店、上海良友便利等連鎖品牌達(dá)成了合作。便利店成為韻達(dá)的收發(fā)點(diǎn)，而韻達(dá)也可以為便利店提供配送服務(wù)。這本是一個(gè)增加業(yè)務(wù)的方法，但是現(xiàn)在也沒(méi)有消息了。

2015年2月，韻達(dá)上線了“優(yōu)遞愛(ài)”跨境電商平臺(tái)。試圖通過(guò)進(jìn)口商品形成優(yōu)勢(shì)，但最后也縮回了國(guó)內(nèi)。現(xiàn)在來(lái)看，“優(yōu)遞愛(ài)”雖然推出了多種品類的商品，但是只有生鮮受到歡迎，而生鮮也大多是國(guó)內(nèi)各地特產(chǎn)。跨境電商平臺(tái)已成為一個(gè)噱頭了。

以服務(wù)供應(yīng)鏈為主的百世

2015年，百世推出快消品B2B平臺(tái)“百世店加”，為全國(guó)600萬(wàn)零售終端供一站式進(jìn)貨、配送、增值接入、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)等服務(wù)。與此同時(shí)，百世也在拓展自己的便利店。2016年，百世收購(gòu)成都wowo連鎖便利店，同時(shí)推出百世鄰里項(xiàng)目，整合便利店資源。

百世的模式特點(diǎn)是，將B2B平臺(tái)與便利店業(yè)務(wù)深度結(jié)合，一來(lái)，可以收取門店加盟費(fèi)、裝修費(fèi)和保證金；二來(lái)，通過(guò)加盟店的快遞運(yùn)輸，可以促進(jìn)百世店加的業(yè)務(wù)發(fā)展。效果又如何？從官網(wǎng)發(fā)布的數(shù)據(jù)來(lái)看，今年第一季度和第二季度，百世店加分別營(yíng)收為5.45億元和7.985億元，收入相當(dāng)可觀，但對(duì)于盈利問(wèn)題，百世也是避而不談。

除了以上四家企業(yè)，中通投資了小麥公社、助力阿里新零售業(yè)務(wù)；申通斥資2億元打造了O2O模式的“巨賢百味”品牌實(shí)體店；中國(guó)郵政多年間在各地試水過(guò)便利店，也上線了電商平臺(tái)“郵樂(lè)購(gòu)”……快遞企業(yè)進(jìn)軍零售行業(yè)儼然成為了一種現(xiàn)象，各企業(yè)都在其中投入了不少心血，但是都沒(méi)有形成盈利點(diǎn)。難盈利仿佛成為了快遞行業(yè)布局零售業(yè)務(wù)的魔咒。

快遞行業(yè)與零售行業(yè)五行相克？

快遞公司們進(jìn)軍零售領(lǐng)域本來(lái)也是情理之中的事情，一方面，可以增加盈利點(diǎn)。另一方面，可以擺脫對(duì)電商的絕對(duì)依賴。同時(shí)，由商流帶動(dòng)物流，可以將其物流設(shè)施變現(xiàn)。然而快遞巨頭紛紛折戟，到底是什么原因呢？

其一，定位不準(zhǔn)，雖然名為零售，但還是以快遞為主。以順豐為例，雖然嘗試過(guò)了很多次，做了很多調(diào)整，但還是沒(méi)有找到零售的真諦。哪怕是開(kāi)出了3000家的“嘿客”，依然是濃濃的快遞模式。

其二，商品競(jìng)爭(zhēng)力不足。在快遞企業(yè)們的便利店周邊，早就布滿了各類門店，水果店、母嬰用品店等細(xì)分領(lǐng)域的門店，也有社區(qū)超市、其他品牌的便利店。由于多數(shù)快遞企業(yè)便利店門店較小，所以SKU一般在500左右，如順豐優(yōu)選經(jīng)營(yíng)商品數(shù)400-500個(gè)，“媽媽菁選”約有600種商品。這與其他細(xì)分領(lǐng)域的門店無(wú)法比較，更別說(shuō)社區(qū)超市。一家成熟的便利店的SKU也遠(yuǎn)多于這個(gè)數(shù)量，一家7-11便利店就能提供2000多個(gè)的SKU。所以，無(wú)論是商品品類還是數(shù)量上，多數(shù)快遞企業(yè)的便利店都沒(méi)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。

其三，缺乏人才?？爝f企業(yè)在物流方面人才眾多，但是零售人才不足，一是電商運(yùn)營(yíng)人才，一是實(shí)體零售人才。零售不是搭建了平臺(tái)或開(kāi)起了門店就等著客戶上門的事情，無(wú)論線上還是線下都需要有經(jīng)驗(yàn)的人才來(lái)管理。實(shí)際上，快遞企業(yè)的便利店很多采用加盟的形式，但大多數(shù)的店主并沒(méi)有受過(guò)太多的培訓(xùn)，對(duì)于如何提高流量、轉(zhuǎn)化率，如何與客戶保持良好的關(guān)系、提高復(fù)購(gòu)率等等問(wèn)題，都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所以也有不少店主因沒(méi)有相應(yīng)的收益而選擇退出。

同時(shí)，中國(guó)的便利店盈利低也是一個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)。與日本的便利店相比，中國(guó)的便利店還處于初級(jí)發(fā)展階段，無(wú)論是規(guī)模、模式還是經(jīng)驗(yàn)都還欠缺，更別說(shuō)是順豐、韻達(dá)等快遞公司，跨界轉(zhuǎn)型是要交學(xué)費(fèi)的。

總的來(lái)說(shuō)，快遞行業(yè)對(duì)零售業(yè)務(wù)的嘗試還比較初級(jí)，想要轉(zhuǎn)虧為盈，打破盈利難的魔咒還需不斷錘煉。

打破盈利難魔咒的三要素

對(duì)于快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)，依賴電商的快遞業(yè)務(wù)已經(jīng)可以看到邊界，退守快遞的一畝三分地已經(jīng)沒(méi)有太大的未來(lái)。所以，打破盈利難的魔咒，勢(shì)在必行。

為此，必須轉(zhuǎn)變自己的思維，零售如果是快遞企業(yè)謀求的另一片天地，那就必須與快遞業(yè)務(wù)同等重要。零售與快遞相輔相成，缺一不可。將電商平臺(tái)、門店、物流連成一體，然后從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品到服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，才能有更長(zhǎng)足的發(fā)展。

首先，加強(qiáng)商品的選品能力和增加商品的多樣性。商品品類和數(shù)量太少導(dǎo)致顧客沒(méi)有太大的選擇空間，對(duì)顧客的吸引力自然也就相對(duì)要弱。所以要增加商品的品類和數(shù)量，而且需要理性地?cái)U(kuò)增。對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)用戶進(jìn)行畫(huà)像，根據(jù)不同區(qū)域的不同消費(fèi)習(xí)慣，增加相應(yīng)的商品，豐富了顧客的選擇又不至于積壓庫(kù)存。與此同時(shí)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提供更優(yōu)質(zhì)、更優(yōu)惠的商品也有助于提高便利店的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槌松唐返钠奉惡蛿?shù)量，產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格也是顧客非常關(guān)心的問(wèn)題。

其次，打造差異化。除了通過(guò)商品的選品來(lái)打造門店特色以外，提供增值服務(wù)也是一個(gè)很好的方法。雖然不少快遞企業(yè)的便利店都增加了社區(qū)服務(wù)，但是與零售消費(fèi)沒(méi)有直接關(guān)系。以日本便利店為例，既有支付水電煤、稅金等服務(wù)，也有就餐區(qū)、化妝室等功能，擺脫了單一的購(gòu)物服務(wù)。

再者，引進(jìn)以及培養(yǎng)人才。一方面，要引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，另一方面，對(duì)于加盟的店主，也應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn)，提高其貨品管理、消費(fèi)者社群運(yùn)營(yíng)等能力。

值得一提的是，物流是快遞企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。物流對(duì)線上和線下的融合、供應(yīng)鏈的優(yōu)化、倉(cāng)儲(chǔ)布局、配送都有著很大的幫助。所以，快遞企業(yè)能夠看清自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)、改善劣勢(shì)，或許真的能成為新零售時(shí)代一個(gè)亮點(diǎn)。