提起新零售，你想起了什么?

流量?小程序?刷臉支付?全渠道?還是騰訊?阿里?盒馬鮮生?

你肯定不會想起的是?

大潤發(fā)?百貨商場?社區(qū)夫妻店?

關(guān)于新零售，相信很多人一樣，知道一些點，知道一些故事，能夠侃侃而談新零售的一些概念和案例，但關(guān)于一些關(guān)鍵的核心問題，很多人也是一知半解，這些問題，大致可以總結(jié)為如下三個：

1、新零售的原動力是什么?

2、新零售的終極形態(tài)是什么?

3、企業(yè)如何結(jié)合自身情況去向新零售邁進?

最近看了不少關(guān)于新零售的書和文章，有些寫的還不錯，切入點很好，但更多的還是過于淺顯，鮮有看完后恍然大悟、酣暢淋漓的感覺。

但所幸有所感悟。抱著學(xué)習(xí)和總結(jié)的想法，為自己，也為同行做些梳理。

01、新零售的原動力

零售業(yè)一直在優(yōu)化，一直也在邁向新的零售，從百貨商場到購物中心，從夫妻社區(qū)店到集團便利店，從鄉(xiāng)村市集到淘寶……

零售業(yè)每一次大的優(yōu)化都與技術(shù)的變革和時代背景密不可分，不斷邁向更低的交易成本、更高的效率、更好的交易結(jié)構(gòu)。

汽車的發(fā)展，讓人的活動范圍變廣，商品集采變成現(xiàn)實，造就了沃爾瑪、麥德龍等業(yè)態(tài)——郊區(qū)布局(低租金成本，門店即庫房)，廠家規(guī)模直采(廠家-沃爾瑪/麥德龍-消費者)。

互聯(lián)網(wǎng)的進一步發(fā)展，讓信息流成本大幅降低，物流成本大幅下降，造就了天貓的業(yè)態(tài)——線上呈現(xiàn)(線下只有倉庫)，廠家規(guī)模直采(廠家-消費者)。

這次大佬們提出的新零售的原動力依舊是更低的交易成本、更高的效率、更好的交易結(jié)構(gòu)。

這些信息技術(shù)的新零售中應(yīng)用包括：在線商城、移動/刷臉支付、物聯(lián)網(wǎng)、小程序/APP、云、大數(shù)據(jù)、人工智能等。

在線商城+物流，讓商品信息實時在線，讓商品從倉庫直達消費者，去除了很多的中間環(huán)節(jié);

移動/刷臉支付+物聯(lián)網(wǎng)，讓自助結(jié)賬成為現(xiàn)實，為后續(xù)的無人商店打下堅實的基礎(chǔ);

小程序，在線點單小程序的應(yīng)用讓用戶節(jié)省了大量的時間，讓品牌減少了收銀人員的投入;

人工智能，讓商品推薦更加精準(zhǔn)，讓客服更加智能;

……

02、新零售的終極業(yè)態(tài)

特別喜歡當(dāng)時推O2O時的行業(yè)口號：所見即所得。

看到自己喜歡的產(chǎn)品，都可以通過二維碼等鏈接到線上，在線下單，快遞到家，即可獲得。

盒馬鮮生、瑞幸等新零售的代表，也僅僅是原有業(yè)態(tài)的微創(chuàng)新，遠遠談不上是終極業(yè)態(tài)。

但隨著人的信息的數(shù)字化、物料網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及人工智能的發(fā)展，機器會比自己更了解自己，而且更加客觀。

物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會讓個人信息全面的數(shù)字化。比如晚上睡覺時，床會采集你的體重以及睡眠狀況;早上刷牙時，牙刷會采集你的口腔狀況;上廁所時，馬桶會將進行尿檢和便檢;冰箱會采集食物存儲狀況;衣櫥會根據(jù)你取衣服的頻次更精準(zhǔn)的分析你的穿著喜好……

人工智能會根據(jù)你個人的精準(zhǔn)需求來安排量身定制的商品。比如說，你有個重要會議，希望有一套新的行頭。人工智能會推薦幾款適合你的行頭，讓你選擇。并將效果圖實時呈現(xiàn)給你。如果你近期資金有些緊張，人工智能還會提供最適合你的付款方式，分期、朋友代付、租賃等。等你確定后，剩下的就是會議上早穿上它了。

整個過程在幾分鐘就能完成。如果后續(xù)對人工智能完全信任，幾秒就可以完成。

而關(guān)于衣服的生產(chǎn)方式，至于終極業(yè)態(tài)是什么，要看科技的發(fā)展。有可能是工廠集中生產(chǎn)，快遞到家。也可能是利用3D模型在家中直接打出來了。還有可能是某些我們現(xiàn)在不太清楚方式。

那時便是所需即所得。

零售業(yè)的終極業(yè)態(tài)——人與貨的終極匹配：所需即所得。

03、新零售的邁進路徑

這個問題是比較復(fù)雜的。但也不是完全沒有路徑和樣板可以遵循。這其中有一個中心線，即沿著提升提升人和物的匹配效率邁進，可以單點突破原則，也可以頂層設(shè)計。具體來說，涉及三個核心要素：人-貨-場。

核心要素1：人

人就是消費者，涵蓋線上和線下;

人，三個關(guān)鍵KPI：流量轉(zhuǎn)化率客單價。

流量。流量原來是物理學(xué)名詞，指單位時間內(nèi)流經(jīng)封閉管道或明渠有效截面的流體量。用來形容互聯(lián)網(wǎng)上的人，非常形象和貼切。流量的重要統(tǒng)計指標(biāo)為：PV UV 每個頁面的訪問時長 用戶的平均停留時間等。

目前隨著移動互聯(lián)網(wǎng)流量到達天花板以及各主要流量入口被瓜分，流量之說分為了公域流量和私域流量。一個簡單粗暴的劃分標(biāo)準(zhǔn)即，是否自己可以反復(fù)免費或低成本觸達用戶，能夠?qū)崿F(xiàn)的即為私域流量，常見的就是公眾號或支付寶生活號的粉絲、網(wǎng)站/門店常見用戶等。公域流量，即常見的廣告、天貓、電視等大平臺/公共區(qū)域的流量，需要額外花費廣告費去獲得的流量。

轉(zhuǎn)化率 。原來的化學(xué)名詞，轉(zhuǎn)化率是指某一反應(yīng)物轉(zhuǎn)化的百分率或分率，轉(zhuǎn)化率是針對反應(yīng)物而言的。線下商場一般將轉(zhuǎn)化率成為提帶率。線上根據(jù)用戶的行為有可以分為，點擊轉(zhuǎn)化率、訂單轉(zhuǎn)化率兩大類。轉(zhuǎn)化率的高低，在很大程度上取決于流量的質(zhì)量以及網(wǎng)站的吸引力。

客單價 。即交易金額/交易筆數(shù)?？蛦蝺r是和目標(biāo)群體的消費能力密切相關(guān)，比如天貓的客單價就會比拼多多的客單價高不少。盒馬鮮生的客單價一定比農(nóng)貿(mào)市場的客單價高。如果網(wǎng)站/商場商品及目標(biāo)群體相對比較穩(wěn)定，客單價會在一定區(qū)間內(nèi)波動，但總體而言，范圍不會太大。

關(guān)于人的關(guān)鍵問題：如何低成本的找到目標(biāo)群體?如何利用新的技術(shù)去了解群體?如何精準(zhǔn)營銷?

核心要素2：貨

貨就是商品，是為出售而生產(chǎn)的勞動成果。包括有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)。凡是可以用錢買到的都是商品。

自工業(yè)時代開始，分工越來越細，從需求采集、設(shè)計、生產(chǎn)、流通到交付，有時多達數(shù)十個環(huán)節(jié)。

尤其是流通環(huán)節(jié)：一級代理商-省代理商-市級代理商-縣代理商-區(qū)代理商-終端售賣等也就導(dǎo)致了交易成本過高。

以某知名化妝品為例，單瓶生產(chǎn)成本無非幾元，但零售價確達到了幾百元。

隨著生產(chǎn)效率的提升，整個社會儼然由稀缺到了富足。即到了供大于求的階段。

以貨為中心的整體鏈條的效率提升，則成為更為重要的一環(huán)。

關(guān)于貨的挑戰(zhàn)：如何更近一步提升貨的觸達和生產(chǎn)效率，優(yōu)化目前的成本結(jié)構(gòu)?

核心要素3：場

場，就是講貨和人連接起來的三流的各種組合：物流、資金流、信息流。

場很常見，便利店、餐廳、購物中心、線上商場都是場，這里邊集合了物流、資金流和信息流。

互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互利網(wǎng)的發(fā)展，讓物流、資金流和信息流出現(xiàn)了新的形式和組合。

以前去商場購物，查看商品和價格信息，靠宣傳單或狂，付款靠現(xiàn)金或刷卡，物流主要靠自己。

現(xiàn)在去商場購物，有了太多的組合。可以網(wǎng)上先查看商品和價格信息，可以選擇去線下去體驗，買完了，由物流直接送貨到家。如果，沒時間去線下逛，也可選擇線上直接購買，快遞運送到家。

以餐飲為例，時間緊的，可以選擇在線預(yù)點單，店內(nèi)取餐;不愿出去的，可以選擇外賣;

這些物流、資金流和信息流的組合被統(tǒng)稱為場。

新零售當(dāng)前面臨的場的重要挑戰(zhàn)：如何優(yōu)化目前的場組合，更進一步的提升效率?

企業(yè)在進行新零售的過程中，建議按照人-貨-場，結(jié)合企業(yè)的實際情況，進行微創(chuàng)新的單點突破，與原來的零售相比意味著更高的效率。

切勿在不了解的情況下，參照某些所謂的樣板，進行頂層的推進，最終導(dǎo)致過高的試錯成本。

提到樣板，行內(nèi)看到了很多因為樣板不正確導(dǎo)致不成功的例子。

04、新零售的失敗案例

不成功案例一：萬達想要構(gòu)建線上淘寶-過高估計了場景粘性

萬達商場有很豐富的線下流量，有很有粘性的線下的場，這一點毋庸置疑。按照邏輯推演，把線下的各種都搬到網(wǎng)上，構(gòu)建類似于淘寶的線上商場，并組建專門的線上運營團隊，進行線上運維，彌補線下商家不懂線上運營的不足，同時利用塊錢做線上支付收單，理論上是一件行得通的事情。

然而，事實卻是失敗了。失敗的不止萬達一個，還有阿里的喵街。

究其原因，敗在了效率的提升上。線下商場有些場景是適合線上化的，但絕大多數(shù)場景是不適合的。而萬達選擇的是大而全的上，最終導(dǎo)致與淘寶等相比，流量獲取成本高、線上場景粘性低、整體運營成本高、線上線下的協(xié)同效率低……

不成功案例二：無人便利貨架-過度追求低交易成本

開放式貨架，沒人收銀，顧客自助挑選商品，直接手機掃碼付費。

成本很低，很大程度上優(yōu)化了成本結(jié)構(gòu)，節(jié)省了大量的租金成本和人員成本。所以終端售價也是很有價格優(yōu)勢。

然而，曾經(jīng)遍布寫字樓的無人貨架，基本上只見貨架，不見貨物了。

其根本原因在于，過高的估計了人性和誠信，很多人并未付款而直接拿商品，整個的交易成本變得很高。最終整體的效率變低了。

不成功案例三：順豐的嘿客-成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移的失敗

2014年5月18日，順豐嘿客正式推出，并且短時間內(nèi)就鋪了2000多家。

順豐嘿客，主要布局在社區(qū)周邊，希望消費者通過掃碼線上付款，快遞到家。最終以虧損收場。

順豐嘿客的切入點是希望借助社區(qū)便利店的流量以及順豐的信任度，通過商品優(yōu)選，從線下往線上引流，并最終通過順豐快遞，完成交易閉環(huán)。

順豐嘿客的最大問題，在于物流節(jié)省的成本難以補貼信息流增加的成本，變相增加了交易成本，降低了效率。

05、結(jié)束語

借助技術(shù)的進步，新舊零售不斷交替，沿著交易效率不斷提升、交易結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化的路徑螺旋式進化。沒有成功的新零售，只有時代的新零售。