許多跨國(guó)公司紛紛注意到，其分散在各地的若干數(shù)據(jù)庫(kù)所記錄的信息不僅龐雜、重復(fù)且不完整，由此導(dǎo)致市場(chǎng)響應(yīng)速度下降，成本上升。尤其對(duì)于松下這個(gè)家電王國(guó)來(lái)說(shuō)，這可不是小事一樁。因此，松下發(fā)起了全面統(tǒng)一產(chǎn)品信息之戰(zhàn)。其終極目標(biāo)是要提升公司的市場(chǎng)靈敏度，以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球同步上市。然而，種類繁多的產(chǎn)品和龐大的數(shù)據(jù)量讓統(tǒng)一信息口徑的目標(biāo)看似遙不可及。

　　全面統(tǒng)一的產(chǎn)品信息之戰(zhàn)，正在橫掃疆域遼闊的家電王國(guó)——松下。作為消費(fèi)類電子產(chǎn)品的巨頭，松下正不遺余力地想要捧得數(shù)據(jù)管理的金杯：全面統(tǒng)一產(chǎn)品信息口徑。松下以歐洲為起點(diǎn)，發(fā)起了這場(chǎng)雄心勃勃的戰(zhàn)役，進(jìn)而提升產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度?！霸趥鹘y(tǒng)環(huán)境中，數(shù)千名工作人員通過(guò)傳真機(jī)、電子郵件、電話以及郵政系統(tǒng)不計(jì)其數(shù)地傳遞產(chǎn)品信息。” 松下北美分公司信息技術(shù)副總裁鮑勃·施瓦茲（Bob Schwartz）說(shuō)，“這樣做不僅事倍功半，而且很難保證信息的準(zhǔn)確性。”

　　捷足先登贏市場(chǎng)

　　松下近來(lái)可謂一帆風(fēng)順、多喜臨門，已經(jīng)榮登全球頂尖家電制造商寶座，又獲等離子電視市場(chǎng)份額桂冠——最搶手的新品之一。此外，今年六月新老總裁完成平穩(wěn)交接——大坪文雄（Fumio Otsubo）接過(guò)松下帥印，原總裁中村邦夫(Kunio Nakamura)榮升公司董事會(huì)主席。一句“松下：理想生活”捕獲了消費(fèi)者的心，無(wú)論消費(fèi)者心理怎樣變幻莫測(cè)，這家揚(yáng)名立萬(wàn)的日本巨頭已經(jīng)牢牢占據(jù)了一個(gè)有利地位。

　　當(dāng)然，成功往往會(huì)帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)，松下就是如此?？偛课挥谌毡镜乃上码娖鳟a(chǎn)業(yè)株式會(huì)社，實(shí)際上是一個(gè)擁有600多家子公司、遠(yuǎn)銷十幾個(gè)國(guó)家的15000種產(chǎn)品以及33萬(wàn)員工的龐大王國(guó)。單是推動(dòng)這個(gè)龐然大物運(yùn)轉(zhuǎn)的管理成本就占據(jù)了不小的利潤(rùn)空間，公司越大，其中的成本也越多。大坪文雄接手松下時(shí)，公司利潤(rùn)率為5%，如今董事會(huì)對(duì)他寄予更高的期望——實(shí)現(xiàn)2010年利潤(rùn)率翻一番的目標(biāo)，這可不是一件容易的事情。借助信息技術(shù)統(tǒng)一產(chǎn)品信息，成為大坪文雄贏得市場(chǎng)的重要手段。

　　施瓦茲注意到，在各地分公司的數(shù)據(jù)庫(kù)里記錄的信息龐雜、重復(fù)且不完整，由此導(dǎo)致公司市場(chǎng)響應(yīng)速度下降，成本上升。隨著企業(yè)網(wǎng)的功能日益強(qiáng)大，創(chuàng)建、存儲(chǔ)、共享以及分析關(guān)于產(chǎn)品、客戶和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)已經(jīng)不再是難以企及的事情，盡管幾十年前這些技術(shù)手段是做夢(mèng)也想不到的。然而捕獲大量信息的同時(shí)，企業(yè)卻也失去了統(tǒng)一而準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息視圖，即所謂的“統(tǒng)一的信息口徑”。許多企業(yè)的IT部門都失去了純凈數(shù)據(jù)（clean data），并在承受由此產(chǎn)生的后果。

　　以松下歐洲分公司某一新品上市為例，15個(gè)銷售分公司、14個(gè)生產(chǎn)廠、5個(gè)研發(fā)中心以及7個(gè)管理基地，要想讓恰當(dāng)?shù)娜藦那‘?dāng)?shù)牟牧现幸郧‘?dāng)?shù)恼Z(yǔ)言獲取恰當(dāng)?shù)男畔ⅰㄕ掌a(chǎn)品規(guī)格、手冊(cè)、價(jià)格甚至是某銷售點(diǎn)的營(yíng)銷信息——其復(fù)雜程度不亞于機(jī)場(chǎng)的空管工作。難上加難的是，獲取信息的需求是隨機(jī)的而非系統(tǒng)的。

　　況且，針對(duì)不同地區(qū)和國(guó)家對(duì)產(chǎn)品信息進(jìn)行調(diào)整和處理所需要的時(shí)間，使得真正意義的全球同步成為一個(gè)不可能完成的任務(wù)。這樣一來(lái)，松下很容易在非優(yōu)勢(shì)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)?！爱a(chǎn)品上市時(shí)間滯后，尤其是等離子電視一類的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)可乘，或領(lǐng)先或同時(shí)與我們進(jìn)入市場(chǎng)。” 施瓦茲說(shuō)，“如果我們可以在一個(gè)地方領(lǐng)先，那么在另一個(gè)地方也該同樣捷足先登占領(lǐng)市場(chǎng)?！?

　　要知道，一旦消費(fèi)者開始持幣觀望只等松下產(chǎn)品包括等離子電視、DVD播放機(jī)和手機(jī)降價(jià)時(shí)，大坪文雄將很難通過(guò)抬高價(jià)格尋找更大的利潤(rùn)空間。例如，等離子電視年平均降價(jià)幅度為20%。因此，要想提高利潤(rùn)，松下的高管們就必須把目光放在利潤(rùn)等式的其他參數(shù)上——降低成本，增加銷售。為此，他們要求助于公司的IT部門。

　　一統(tǒng)歐洲

　　目前，在松下歐洲分公司，統(tǒng)一信息口徑之戰(zhàn)已經(jīng)取得了喜人的成果，施瓦茲以及北美分公司正緊跟歐洲步伐。如果順利的話，日本母公司也將在近幾年加入這一行列，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)真正意義的全球數(shù)據(jù)同步。然而，現(xiàn)在還處在起步階段，伴隨著越來(lái)越多的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一信息口徑似乎遙不可及。

　　松下歐洲分公司的努力已初見實(shí)效。他們的目標(biāo)是要用“推模型”替換“拉模型”，前者是指信息集中化管理并且信息可以同時(shí)、自動(dòng)地傳遞給索取信息的每一個(gè)人，后者是指銷售和營(yíng)銷人員必須從多個(gè)信息源中索取從產(chǎn)品規(guī)格到圖片的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。一旦完成轉(zhuǎn)換，無(wú)論何時(shí)何地，所需數(shù)據(jù)——從產(chǎn)品上市到產(chǎn)品停產(chǎn)——既可以大量傳遞給零售商、電子商務(wù)系統(tǒng)（如直接面向消費(fèi)者的互聯(lián)網(wǎng)銷售），也可以分散地傳遞給公司員工?！坝纱水a(chǎn)生的商業(yè)價(jià)值在于松下將能夠統(tǒng)一管理上市新品?！盜BM產(chǎn)品信息管理解決方案副總裁帕拉克·斯維尼（Paraic Sweeney）說(shuō)，“這樣能夠確保產(chǎn)品信息一致，消費(fèi)者不會(huì)再為五花八門的信息感到困惑?！?

　　松下歐洲分公司決定引進(jìn)IBM的主數(shù)據(jù)管理軟件——WebSphere類產(chǎn)品中的一種?！拔覀儾粌H希望整合信息，而且還要將其系統(tǒng)化，以便更有效地管理我們的業(yè)務(wù)流程?！彪娮由虅?wù)及客戶關(guān)系管理解決方案高級(jí)經(jīng)理保羅·博爾頓（Paul Bolton）說(shuō)，“換句話說(shuō)，我們需要游刃有余地駕馭企業(yè)內(nèi)部信息?！?

　　經(jīng)過(guò)僅18個(gè)月的努力——最初的四五個(gè)月一直在進(jìn)行內(nèi)部討論和規(guī)劃，松下歐洲分公司已經(jīng)看到了意義非凡的成績(jī)。市場(chǎng)靈敏度大大提高，創(chuàng)建和維護(hù)產(chǎn)品信息的時(shí)間縮短了一半。公司估計(jì)其業(yè)務(wù)流程的效率也提高了五倍有余，同時(shí)有望一年節(jié)省100萬(wàn)歐元。他們還預(yù)測(cè)歐洲分公司能實(shí)現(xiàn)3.5%的銷售增長(zhǎng)。

　　對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目的整體效果，F(xiàn)orrester公司分析師保羅·杰克遜（Paul Jackson）表示認(rèn)可，只是對(duì)上述最后一點(diǎn)將信將疑?！拔倚蕾p他們駕馭IT和信息存儲(chǔ)的能力，也欣賞他們實(shí)現(xiàn)了歐洲地區(qū)的信息統(tǒng)一?！?杰克遜說(shuō)，“我也相信這種做法會(huì)降低人力和營(yíng)銷情報(bào)成本，但是我并不認(rèn)為這種企業(yè)內(nèi)部的改善會(huì)促成銷售持續(xù)增長(zhǎng)，或市場(chǎng)份額的增加?！北M管有戴爾公司將IT供應(yīng)鏈系統(tǒng)的作用發(fā)揮到極至從而推動(dòng)公司銷售的先例，但杰克遜仍然認(rèn)為，要想持續(xù)提高市場(chǎng)份額，價(jià)格、創(chuàng)新以及合作關(guān)系的綜合作用遠(yuǎn)比降低成本的舉措更為重要。

　　無(wú)論如何，總之供應(yīng)商們正紛紛把目光鎖定松下這樣的跨國(guó)企業(yè)，力推自己的IT產(chǎn)品。SAP、Oracle以及IBM也在提供產(chǎn)品信息管理解決方案的眾多廠商之列。根據(jù)Gartner公司估計(jì)，到2009年產(chǎn)品信息管理市場(chǎng)將會(huì)達(dá)到每年5億美元的規(guī)模。

　　美國(guó)取經(jīng)歐洲

　　施瓦茲不僅希望美國(guó)分公司效仿歐洲的成功之道，進(jìn)而提升松下產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)的靈敏度，而且還想在中東、俄羅斯和日本下同一步棋?！耙郧?，只要你第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)，你的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)至少可以維持6至12個(gè)月，現(xiàn)在可不行了?！?施瓦茲說(shuō)，“僅在美國(guó)的等離子電視市場(chǎng)，我們就有48個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。在歐洲，我們?cè)噲D將新品上市周期從五六個(gè)月縮短為一兩個(gè)月。這對(duì)公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略至關(guān)重要?！?

　　盡管效仿歐洲帶給美國(guó)分公司的好處顯而易見，但一并產(chǎn)生的挑戰(zhàn)也同樣明顯。對(duì)于起步者而言，重組內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及整合產(chǎn)品信息將是一項(xiàng)巨大的任務(wù)。作為松下美國(guó)分公司消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略副總裁，吉恩·凱爾塞（Gene Kelsey）對(duì)歐洲的舉動(dòng)頗感興趣，但他坦言并不打算百分之百地效仿歐洲。他說(shuō)，“問題在于，要轉(zhuǎn)變?yōu)閱我坏?、更易訪問的信息源，這項(xiàng)工作本身的難度并不亞于原來(lái)從多個(gè)信息源獲取信息的過(guò)程。”

　　例如，當(dāng)沃爾瑪要求松下提供一個(gè)產(chǎn)品信息整合視圖時(shí)，松下的做法非常系統(tǒng)。首先，公司確認(rèn)了沃爾瑪需要的信息——按照工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定的一組數(shù)據(jù)。然后，從傳統(tǒng)系統(tǒng)中確定這些分散信息的數(shù)據(jù)源。最后，在IBM的協(xié)助下搭建一個(gè)界面收集那些數(shù)據(jù)，進(jìn)而建立一個(gè)產(chǎn)品信息管理庫(kù)。

　　當(dāng)然，面對(duì)新的商業(yè)模式，傳統(tǒng)系統(tǒng)已經(jīng)無(wú)法提供某些信息如營(yíng)銷信息。為此，松下建立了一些新的界面，加入了適當(dāng)?shù)脑u(píng)估和批準(zhǔn)周期。當(dāng)產(chǎn)品信息管理存儲(chǔ)庫(kù)得到所需的一致而準(zhǔn)確的信息時(shí)，另一個(gè)應(yīng)用整合層就會(huì)發(fā)揮橋梁作用將該信息送至下游。完成這個(gè)產(chǎn)品信息管理項(xiàng)目共用了14周的時(shí)間。

　　掘金供應(yīng)商管理庫(kù)存

　　松下希望通過(guò)減少中間商以取悅零售商。

　　統(tǒng)一信息口徑不僅可以協(xié)助產(chǎn)品上市，也可以改善產(chǎn)品發(fā)出后反饋回各分公司的信息流。這樣做是為了更好地了解商品流經(jīng)的銷售渠道，使得管理層能夠相應(yīng)地調(diào)整預(yù)測(cè)和生產(chǎn)規(guī)劃。

　　同所有消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商一樣，松下也在爭(zhēng)搶受困于價(jià)格戰(zhàn)的經(jīng)銷商和零售商們?！耙环矫嫠麄?cè)谶@類產(chǎn)品上賺不到什么錢，另一方面，網(wǎng)上商店又大大侵蝕了他們的利潤(rùn)，這讓他們不無(wú)憤怒。” Forreste公司的分析師杰克遜說(shuō)。

　　為了解決這些問題，松下決定與北美家電市場(chǎng)連鎖Best Buy等零售商合作，試水供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）模式。通過(guò)VMI管理，松下掌握了供應(yīng)鏈中的所有庫(kù)存，減少了產(chǎn)品到達(dá)零售商之前的中間環(huán)節(jié)，也降低了Best Buy自己管理庫(kù)存的成本。作為回報(bào)，松下不僅能分享Best Buy由此增加的利潤(rùn)，更重要的是，公司能實(shí)時(shí)地、一覽無(wú)余地看到一個(gè)端到端的供應(yīng)鏈。

　　“有了VMI，我們可以將高價(jià)產(chǎn)品的庫(kù)存周期縮短30至40天?！?施瓦茲說(shuō)，“因?yàn)槲覀兡芨玫仡A(yù)測(cè)sell-out銷量（被最終消費(fèi)者消費(fèi)掉的數(shù)量），而不是sell-in銷量(賣到中間商倉(cāng)庫(kù)里的囤貨)?！睋Q句話說(shuō)，松下不再使用過(guò)去那種錯(cuò)綜復(fù)雜的猜測(cè)方法進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，而是根據(jù)直接反饋給公司的實(shí)際銷售信息對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行補(bǔ)給，這就意味著松下可以隨機(jī)靈活地供貨了。

　　當(dāng)然，對(duì)于一些熱銷產(chǎn)品尤其是等離子電視，目前的問題并不在于了解哪些產(chǎn)品賣出去了沒有，而是公司的生產(chǎn)速度能否跟得上市場(chǎng)需求?！翱赡苡腥藭?huì)猜測(cè)說(shuō)‘我認(rèn)為我們能賣出XX臺(tái)，所以我們應(yīng)該生產(chǎn)XX臺(tái)。’” Current Analysis公司數(shù)字電視行業(yè)分析師史蒂夫·科夫斯基（Steve Kovsky）說(shuō)，“這種人越少，對(duì)公司越有利。眼下更大的問題是松下的生產(chǎn)能力跟不上。”據(jù)科夫斯基介紹，由于松下生產(chǎn)能力飽和，2005年其等離子電視市場(chǎng)份額從第三季度的29.1%降低到第四季度的26%，白白讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手LG、三星以及菲利浦等搶去了市場(chǎng)份額。

　　RFID赫然聳現(xiàn)

　　其實(shí)在施瓦茲看來(lái)，過(guò)渡到一個(gè)更為集中的產(chǎn)品信息系統(tǒng)并不是什么特別難的事情。那么，究竟是什么讓他寢食難安呢？RFID！施瓦茲認(rèn)為，RFID標(biāo)簽產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量必將引發(fā)一場(chǎng)規(guī)模不亞于互聯(lián)網(wǎng)誕生時(shí)的變革?！癛FID即將掀起新一輪IT變革?！彼f(shuō)。“如何存儲(chǔ)RFID數(shù)據(jù)，如何利用、汲取其中的價(jià)值，是變革的關(guān)鍵?！?

　　眼下，和其他許多公司一樣，松下在沃爾瑪?shù)囊笙麻_始采用RFID。他說(shuō)：“出貨前粘貼（Slap and Ship）意味著，每貼一個(gè)標(biāo)簽，就要增加一筆費(fèi)用。”松下已經(jīng)開始考慮RFID在產(chǎn)品質(zhì)保期內(nèi)、質(zhì)保期外、服務(wù)和維修以及未來(lái)供應(yīng)鏈的優(yōu)化等方面的潛力。不過(guò)，這些還需要漫長(zhǎng)的等待?！拔蚁?，沒有人真正了解RFID將會(huì)產(chǎn)生多大的數(shù)據(jù)量。” 施瓦茲說(shuō)，“也沒有人真正了解我們?cè)撊绾嗡鸭?、過(guò)濾、整合與傳遞這些數(shù)據(jù)?！?

　　曾在1937至1951年擔(dān)任耶魯大學(xué)校長(zhǎng)的查爾斯·西摩（Charles Seymour）有句至理名言。他說(shuō)：“我們尋找真理，并將忍受一切后果?！卑蠢?，1963年去世的西摩在說(shuō)這句話的時(shí)候，不可能跨越時(shí)空代表今天的CIO?？蔁o(wú)心插柳的他卻偏偏道出了CIO的心聲。沒有人比施瓦茲對(duì)此更深有體會(huì)。

　　伴隨著通訊和存儲(chǔ)技術(shù)的進(jìn)步，松下儼然成了一個(gè)數(shù)據(jù)的海洋，而正確的產(chǎn)品和用戶信息就在其中。重任落在CIO身上，他們需要尋找正確的信息并承受一切后果。

　　在施瓦茲和博爾頓看來(lái)，他們的工作就是要確定并解決公司業(yè)務(wù)層面的困難。及時(shí)搜索并利用相關(guān)信息的能力對(duì)他們尤為重要。施瓦茲說(shuō)：“衡量我們工作的標(biāo)準(zhǔn)不是我們所用的技術(shù)，而是我們由此創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值。”

    文化沖擊

　　施瓦茲能夠正視眼下的情況，統(tǒng)一信息口徑意味著這個(gè)有著88年歷史的龐大帝國(guó)必須接受一場(chǎng)文化變革。因此，施瓦茲面對(duì)的頭號(hào)敵人就是人們的習(xí)慣。“我們?cè)S多工廠都有針對(duì)新產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫(kù)，”他說(shuō)，“但是他們都使用各自的信息基礎(chǔ)架構(gòu)。因此，要讓他們棄舊從新，統(tǒng)一采用一種更加全球化的模式，這無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)?！?

　　博爾頓坦言歐洲分公司也存在著同樣的問題。“我們不得不做動(dòng)員，宣傳統(tǒng)一信息口徑的概念?！彼f(shuō)，“我們花了不少時(shí)間，才讓大家相信全球統(tǒng)一的模式并不會(huì)降低他們的靈活性?！睂?duì)于有著部門自治傳統(tǒng)的美國(guó)分公司，事情無(wú)疑變得難上加難。但施瓦茲認(rèn)為面對(duì)現(xiàn)今殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，傳統(tǒng)終將做出讓步。價(jià)格和利潤(rùn)不斷下降迫使人們不得不重新思考松下帝國(guó)的真正核心以及有利于創(chuàng)造公司整體優(yōu)勢(shì)的更好方法。“分享信息和同步上市產(chǎn)生的價(jià)值正在刺激人們從戰(zhàn)略角度思考它對(duì)公司的意義?！?施瓦茲說(shuō)，“然而，面對(duì)一個(gè)完全相反的文化氛圍，要想達(dá)成這一共識(shí)困難重重?！?

　　博爾頓也接受了同樣挑戰(zhàn)。在歐洲，他們?cè)谡f(shuō)服生產(chǎn)合作伙伴（70～80%都在日本和中國(guó)）接受新系統(tǒng)時(shí)遇到了困難?！八麄儗?duì)于項(xiàng)目能否成功持懷疑態(tài)度?！辈栴D說(shuō)，“他們擁有我們所需的所有原始信息。他們中的很多人都非常習(xí)慣原有的工作流程?！庇谑牵栴D決定將產(chǎn)品信息項(xiàng)目一分為二，首先從公司內(nèi)部開始，然后把成果拿給生產(chǎn)合作伙伴，以此吸引他們的加入，以免浪費(fèi)時(shí)間和金錢?！斑@樣做預(yù)計(jì)有風(fēng)險(xiǎn)?！彼f(shuō)，“可一旦我們開了個(gè)好頭，證明這種做法可行，那么說(shuō)服別人就容易了?！?

　　博爾頓和施瓦茲都是該項(xiàng)目的鐵桿擁護(hù)者，如果他們想讓全球都采納他們的解決方案，那么首先必須說(shuō)服總部?！叭毡緟⑴c了嗎？”施瓦茲自問自答說(shuō)，“還沒有。但美國(guó)和歐洲是日本之外的主要銷售地區(qū)。如果我們得到了大多數(shù)人的支持和采納，那么我們就能說(shuō)服日本總部的加入。眼下，他們?nèi)匀辉谠u(píng)估是否會(huì)采用這一解決方案。我們希望他們會(huì)?！?

　　“按照傳統(tǒng)的思維方式，信息意味著有權(quán)力，所以大家都想把信息牢牢攥在手里?！笔┩咂澱f(shuō)，“因此，如何消除這些障礙是個(gè)問題，或許我們需要嚴(yán)厲的愛?！?nbsp;